如何从0到1做好一款产品（产品从 0-1 的心得分享）

非常幸运，在入行不久就能主导一款 App 从策划到上线的全部工作，尽管目前产品没有在运营，但是这段经历对我而言意义非凡。在空闲下来复盘之后，想把一些个人心得&经验沉淀下来，也期待可以与更多小伙伴交流分享。

目录

一、从 0-1 会做些什么？

1. 立项阶段

2. 需求阶段

3. 开发阶段

4. 测试阶段

5. 上线阶段

二、经验与教训

1. 切忌自嗨式立项

2. 明确项目目标

3. 制度有时候比埋头苦干更重要

4. 给自己设定不同模式的开关

一、从 0-1 会做些什么？

1. 立项阶段

1.1 创意诞生

在决定做任何一款产品之前，都是受不同类型的动机影响。有的是业务矩阵布局需要，有的是来源自身爱好，有的是受其他产品启发......

当冒出一个想法，且认为它有值得落地的可能性和必要性后，不用过于激动，这只是完成了「感性」思维部分。我们接下来要做的是更重要的「理性」分析部分，这样才能知道，这个产品究竟能不能做。

1.2 市场调研

首先要了解产品所选行业/赛道的产业链，一般会由上、中、下游组成。一个产品想拿到进场的门票，肯定得先搞清楚在这个场里你扮演什么角色，需要承接哪些角色，才能对你的定位有一个初步的概念。拿音频产业举例，上游也就是“内容生产者”，如 ugc（音频主播等）、pgc（有声出版等）；中游也就是“音频产品”，如网络音频平台（喜马拉雅等）、线上 K 歌平台（全民 K 歌等）；下游也就是“用户群”，不同产品平台受众对应什么特征。

在了解完产业链之后，就可以去了解下产品所选行业/赛道的市场规模了。市场规模主要通过历史发展趋势和未来发展预测，来判断整体的成长空间和利润空间。其次，在市场规模分析中往往都能发现该领域的头部/黑马产品，记下它们，在后续做竞品分析中可以用到。

上述两点大盘的了解过后，接下来就要代入你实际的产品 idea，使用 SWOT 方式去分析“如果产品 idea 想实现”的话，将面临的优势、劣势、机会以及威胁。利用好产品/团队的突出能力以及核心竞争力，判断短板的严重程度及可否逆转，想好应对潜在风险威胁的措施。平衡好这四个维度之后，基本上就能知道你的产品能否在市场有立足点。

1.3 竞品调研

上述提到，在市场规模分析中我们会看到一些做的好的产品，它们会是首要分析的对象，其次，在应用市场中排名一直在快速上升的产品也值得关注。这里不赘述怎么做竞品分析，主要想提醒一下，竞品分析不是简单的罗列一款产品它有几个 Tab、有什么功能，而是得综合研究它在产品设计、UI 设计、运营、市场等方面做了什么事才会有现在的成绩，整体还是取长补短的思路，在这个过程中也是不断确认自己产品 idea 的“核心竞争力”的过程。

1.4 用户调研

除了从产品角度出发进行调研分析，用户角度也是一个不能忽略的调研重点。什么样的人会为你的产品 idea 买单，他们在什么地方，可以怎么找到他们并转化成到自己的池子里。梳理出来的目标用户画像和使用场景，将用于指导后续的产品定位和整体设计。

1.5 项目计划

在进行完前期的所有创意、调研、分析工作后，立项阶段就到收尾的项目计划工作了。结合外部的市场、用户，内部的战略、资源，拟出整个项目的战略目标及投入产出计划。比如目标是上线一年达到 x 流水目标，y 留存目标，所需资源 12345，目前有资源 123，还需补足资源 45。最终输出一份《产品立项书》，立项书的作用等于纲领，让接下来参与项目的所有成员明确项目的背景以及目标。

1.6 One More Thing

如果团队是为了项目新组合而成的，且在之前无通用的合作制度和激励机制，一定要先确认好相关的机制如 OKR 和 KPI 制度后，再开始推进下一阶段的工作，不然就会出现先干事情了，但是过程中一直出现因工作流程和奖惩机制模糊导致的各种问题，干扰项目落地。

2. 需求阶段

2.1 产品定位

在开展产品设计工作前，要先提炼出所做产品的定位，也就是能用一句话阐明产品提供的价值。产品定位决定产品的调性和给用户的第一印象，比如你定位在“每日高效阅读”，那产品的调性就会围绕“精简效率”展开，比如你定位在“优质 00 后交友”，那给用户的感受就是“结交年轻新朋友的地方”。

2.2 产品设计

2.2.1 产品框架

（1）功能结构，从业务角度梳理需求，提炼出主要的功能及其逻辑。

（2）信息结构，罗列出每个业务中涉及的对象和信息，一方面避免设计过程中遗漏场景，另一方面可以帮助开发进行结构表的设计。

（3）产品结构，结合功能&信息结构理输出完整的产品脉络图，用于初期评审理解（有条件可以配合低保真原型）。

2.2.2 初期评审

这一环节不是正式的需求评审会议，而是在产品框架成型后，提前进行一次内部的评审，需要出席的成员包括公司核心层、产品、开发、设计。这个环节主要是对产品的形态、功能点、风格等进行前置意见交流，会后各角色需要对产品有一个基本面的了解，并能开始进行一些思路规划，比如开发同学可以考虑用什么技术框架来处理某个模块、设计同学可以构思产品的 UI/UE。

2.2.3 功能需求

内部评审在各方都达成一致后，就到了产品经理最熟悉的环节了，开始输出每个功能模块的需求文档以及高保真原型。

2.2.4 需求评审

有成型的需求文档和原型后，需要进行正式的需求评审会议了，同样的，需要出席的成员包括公司核心层、产品、开发、设计。这次会议评审主要目的是让开发和设计同学理解每个功能模块的运行逻辑、价值理念，会后项目要能确定出功能的可执行性，如果一次会议无法敲定好的话，那就需要回到第 2.2.3 步，修改需求文档后再次进行评估。

2.3 One More Thing

需求阶段各方都确认无误后，设计需要先行开始设计稿的工作，后续前端开发才能顺利承接上。同时，前后端开发也要前置进行底层的部署搭建工作。

3. 开发阶段

3.1 需求拆解

结合业务实际情况拟出优先级以及每个小阶段目标。比如“编辑文章”功能，可以细分出“客户端编辑文章”、“网页端编辑文章”、“不同端文章同步”三个子功能，根据业务需求优先实现“网页端编辑文章”子功能，然后加上其他高优先级的功能，我们就可以定出第一个小阶段团队需要交付的需求。每一个小阶段可以是 2-4 周为单位。

3.2 任务分配

这一阶段是将拆解好的需求落实到每个开发人员，如果团队中有技术 leader 的角色，那这个工作交给 Ta 安排即可，如果没有，则需要一一沟通明确好各自的需求和所需工时。梳理出开发排期表，按时跟进。

3.3 定期跟进

不是进入开发阶段产品经理就可以高枕无忧了，部分团队中项目经理的角色是由产品经理来做的，所以在开发过程中，产品还需要保持跟进状态，处理各方对接、定期测试验收、周会周报、向上汇报等细碎事项。

3.4 One More Thing

开发阶段的主要目标是按需按时交付，在整个过程中产品需要做好调整统筹工作，比如需求改动怎么沟通，开发延期怎么处理等。建议在这个阶段开始建立《项目里程碑表》，记录好每个阶段的成果或者改动，用于后续项目追溯。

4. 测试阶段

4.1 封测

在开发交付完所有功能需求后，需要内部技术人员进行技术性测试，排除一些显性 bug，保证所有功能合起来之后运行无误。

4.2 内测

封测通过后，可以引入小部分种子用户下载体验产品，必要的话使用删档内测，因为内测主要是观察用户不同交互行为是否会产生问题，以及收集种子用户的意见，测试产品是否贴合目标用户以及产品的存活机会。

4.3 One More Thing

在整个测试阶段必然会收到来自领导、团队内伙伴、测试用户等多方的意见反馈，此时产品需要做的是和产品的既定定位&目标做分析，针对与预期情况产生较大偏差的设计进行及时调整，针对潜在需求进行记录并在下一版本计划中进行研究分析。此外，测试阶段可以开始介入运营，提前输出测试计划和产品运营计划，承接产品从落地到上线的一系列工作。

5. 上线阶段

5.1 项目冷启动

项目正式上线应用商店对外全量发布后，就正式开启了产品的运营周期。冷启动阶段可以有两种做法：一种是导一波目标用户后暂停导流，然后回收数据，验证产品模型，再继续调整后开启下一波倒流，直到产品数据模型成立；另一种是持续不间断的小投入导流，逐步调整产品数据。两种做法各有利弊，主要基于项目的投产计划，但最终目的都是要确保在大规模推广前产品的模型和数据是可行的。

5.2 产品运营

这部分先不展开说，因为包含核心用户沉淀、社群运营、客服、活动运营等等模块，属实有点多。具体着重哪个模块的业务还是要基于项目的阶段性需求，上线初期一般重点还是维系好用户，他们可以帮助你持续打磨好产品，也可以在未来实现激活转化。

5.3 One More Thing

对我来说项目顺利进入冷启动阶段就算作达到 1 了，但可能在部分人眼里还不算，所以补充一下，在经历上述所有阶段步骤后，还可以有一个大的 1 ——正式推广。正式推广涉及到产品的商业计划，在产品模型跑通且有一定的用户基础后，我们需要找出产品的盈利模式（这很朴实，除非你的产品在战略布局上无需承担营收职责），准备好产品的包装方案，商业投入产出计划等，迎接产品进入飞跃成长期。

二、经验与教训

1. 切忌自嗨式立项

一个产品创意诞生的时候，除了为之兴奋，更需要多问自己「为什么」和「真的吗」。理性分析下别人为什么做了，为什么还没做，为什么你有能力做到，这样做真的可以解决问题吗，真的会有人买单吗......如果在这些问题都没有答案前就冲动行事，那失败的概率已经直逼 99% 了。

2. 明确项目目标

马克思说过「生活就像海洋，只有意志坚强的人，才能到达彼岸。」同理，要想克服种种难题做成项目，那么“目标”就是为我们持续注入“坚强意志”的灵药，帮助我们在产品设计中坚定方向，在沟通产生分歧时统一思路，在挑战成功时收获喜悦。

3. 制度有时候比埋头苦干更重要

以前的我可能会接到任务就立刻冲，想着把事情干好才是最重要的，死板的规章制度都是后话。但是经过这段经验，作为带队的人，发现在不单只有自己而是整个团队的情况下，合理的工作流程制度以及绩效考核机制才能让各环节顺利走下去，否则管理者需要花很多额外成本去处理因模糊不清导致的麻烦。

4. 给自己设定不同模式的开关

同时肩负“产品经理”和“项目管理”两个身份会经常让我陷入死循环，比如产品在过了评审进行开发时，又会忍不住反思这样设计是不是最好的方案，还有没有考虑欠缺的，然后又会想哪个开发哪个设计稿出现矛盾要怎么协调，是不是得改产品设计才是最快的。结果就是产品的效果自己也不是很满意，大家也会被我打乱。现在想想，应该给自己设定好两个开关，打开“产品经理”开关时，我就应该 all in 在产品设计上，每个阶段都要通过评审交流把所有需求敲定并对齐好，通过后立即推进执行，然后关闭开关，不留给自己产生自我怀疑的机会。其余时间打开“项目管理”开关，确保各角色的工作进展是否在正确的方向上，一旦出现偏差要及时调整。

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标签：产品运营