tob需求分析（To B三大客户需求层次及其价值创新模式）

To B领域的热闹已无需赘言，资本、大厂、创业公司都纷纷重注入局，甚至连遭遇增量瓶颈的To C玩家也正着手布局To B赛场，试图寻找新大陆。

To B是B to B（B2B or BTB，Business to Business）的简写，严格意义上说，B2B一词发轫于与B2C电商平行的电商交易模式，指电商交易的供需双方都是商家，如大家所熟知的阿里巴巴1688、慧聪网等。

然而，随着内外部环境等复合因素的催化，原本水波不兴的企业级市场近十年来却波澜起伏，逐步形成了所谓的“风口”或“赛道”。

围绕企业级市场的创新模式不断涌现，原先狭隘的B2B电商交易概念也已经难以囊括全部内涵，于是，To B的概念出现泛化，泛指所有以企业级客户为对象的业务类型。

我们也发现一个普遍现象，由于近几年以SaaS服务为代表的To B业务模式担纲主角，大家自然而然将To B等同于以SaaS为主导的企业级服务，我觉得这有失严谨，以偏概全了。

随着数字经济、产业互联网、智能制造等众多既有分野又有交集的概念兴起，To B必定是未来十年乃至更长周期的焦点。

那么，完整而准确的To B认知就显得尤为重要。

早在2018年底,工信部就公布了相关数据：中国中小企业的数量已经超过了3000万家，个体工商户数量超过7000万户。可谓数量庞大，但也存在着头、腰部企业偏少等诸多结构性问题。

站在不同的视角，我们对这一庞大市场的类型、模式、特征等必定会产生不同的观点。

现代营销学之父菲利普·科特勒将市场营销定义为“营销就是启发特定人群需求并满足这个需求的过程”。

因此，我试图站在企业级客户需求这样一个视角——将一个企业（B）视作一个人（C）一样的“生命体”，从它的“需求”出发，总结出To B三大需求场景以及基于客户需求出发的价值创新模式，为关注To B的创业者、投资机构、媒体等提供一种参考。

这三种需求类型分别为企业消费、能力提升、价值创造。

壹

需求类型1：企业消费

类别定义

“企业消费”概念是相对于C端的“个人消费”而言，是指将企业及其所拥有的人（管理团队、员工群体）视作一个整体且具有消费特征的“企业消费者”，所谓消费就是衣食住行、吃喝玩乐等。

一个企业消费者在其机能正常运行过程中，必然会产生消费（或消耗），这是类似马斯洛需求层次中生理及安全需求的基础需求层次，比如办公场所及其附属的水电等、差旅出行、办公用品等等。

按企业会计准则可以包括固定资产、周转材料（低值易耗品）等。

需求特征

首先是占用或耗损，但往往不直接产生业绩价值：主要体现为空间占用（如办公场所）、资源型耗损（如水、电）、产品型耗损（如办公用品、耗材）。它们是为企业价值创造过程提供支撑的基础保障要素。

其次是需求种类多、数量大、持续周期长、频次高，且随着企业规模增长呈正比增长。

客户价值核心及价值创新模式（部分）

价值核心是降本，弹性。

无论是固定资产，还是周转材料，对企业来讲，都会带来硬性成本的发生，且固定资产会不断减值，左手成本压缩就意味着右手利润增加。尤其随着人口红利的消退、企业运营成本上升，“降本”是企业永恒的刚性需求。

其次是弹性，企业在实际经营活动中，会随着外部环境的变化而相应调整经营策略，阶段性扩大或缩减规模，那么在这动态过程中，像办公设备、生产设备等投入较大的固定资产，企业就非常期待具有弹性的解决方案。

那么，应对上述企业消费的价值诉求，处于供应侧的To B类企业创新模式就应运而生了，我结合例子总结几种思路：

以租代买。

据我了解，全球航空运输业所使用的飞机2/3以上是通过融资租赁方式获得的，这大大降低了航空公司在其运营设备（飞机）上高昂的固定资产投入及其运维成本。

办公IT基础设施服务商易点云（原名易点租）就是利用创新思维改变了传统的企业IT设备购买模式，开启了办公IT基础设施服务化的新时代。据易点云的调研数据显示，每年为5万家企业节省采购成本30%-50%，创新价值可见一斑，因此易点云也得到了众多资本的青睐（数轮融资超过14亿元）。

而像近几年To B新宠——云服务，公有云、混合云等厂商无非也是通过算力按需租赁的模式降低企业在服务器设备上的投入，并能够大大满足像双11活动期间用量激增压力等弹性需求。

Wework在办公空间方面提出了全新的共享办公理念，有效节约企业办公成本。

而像找钢网、找塑料网等诸多新型B2B电商平台，也是希望通过互联网技术与数据驱动，提升产业链效率，降低企业在原材料采购上的成本，并提供一站式解决方案。

在工厂劳保用品、刀工具低值易耗品等方面，目前市场上也涌现出创新玩家，正在变革传统供需模式。

由于企业具有强烈的“降本”需求，这一需求价值链上的创新企业我认为核心要领就是——

创新企业服务模式、内部通过供应链资源整合及运营效率提升占据成本竞争优势、外部通过扩大用户规模及加速资源周转从而实现价值溢出。

贰

需求类型2：能力提升

类别定义

企业是以营利为目的的经济组织，同时也具备类似马斯洛需求层次中“归属、尊重及自我实现”的需求特征，主要表现为在创造经济效益的同时，创造社会价值，实现企业使命，获得公众尊重。

马克思说：“社会分工则使独立的商品生产者相互对立，他们不承认任何别的权威，只承认竞争的权威。”意思就是说竞争是市场经济的最高权威。

而如今的商业竞争被称为“VUCA时代”，具有Volatility（易变性），Uncertainty（不确定性），Complexity（复杂性），Ambiguity（模糊性）等特征，市场竞争可谓压力山大。

那么，企业要想生存下去并赢得竞争，必须持续提升自身的竞争能力，这就催生了企业的“进取型需求”。

需求特征

按杨国安教授的公式：企业持续成功=战略 x 组织能力。而阿里巴巴的彭蕾则将其中的组织能力饶有趣味的总结为“人力（脑力）、制度（体力）、文化（心力）”三个方面。

我们稍微分解下，企业的竞争力无非体现在战略、组织、管理、营销、研发、生产、供应链等诸多方面，当然这不是咱们本文讨论的重点。

围绕着这些维度，企业一方面需通过自我的进化提升，另一方面则需要方方面面的外部专业供应商提供助力，反映在为企业提供咨询、培训、IT等各种形形色色的企业级服务，以全面武装企业竞争力。

在需求特征上，我觉得主要体现在两个方面：

从需求侧，企业竞争能力提升往往表现为“软性能力”或者称为“软实力”，它是比较抽象化的，反映在企业组织的机制、流程、文化、执行力、信息化&数字化水平等等方面，而由于所处行业、企业规模、需求程度等差异化因素的交叉层叠，需求呈现高度个性化特征，且不好定价，最终价值也很难有效量化。

从供应侧，体现在服务商类型多元而细分，往往以提供企业级的服务（解决方案）为核心形态。

客户价值核心及价值创新模式（部分）

专业高效，量身定制。

如果仅用一个词来概括企业级服务的特征，我认为就是“专业”。企业寻求第三方服务的前提一般有三个，一是遇到了自身无法胜任的问题；二是自己能解决，但通过外部力量综合性价比更高；三是认为外部有更优解。

因此，外部服务提供商真正的溢价一定是来源于解决问题的专业能力。

天下没有两片完全相同的树叶，企业需求也是如此，中大型企业尤甚。而我认为量身定制某种意义上是专业的另一面，只有对症下药，才能有效解决问题。

但专业化与量身定制带来的一个尖锐矛盾就是企业服务高度依赖于人，行业专家、资深顾问等是企业级服务提供商的稀缺资源。当然这与脱离人、解放人的生产力发展趋势是相悖的。

在企业能力提升需求的维度，当前最大的红利当然发生在数字化领域，数字化正在重构企业竞争力，成为企业未来竞争力的关键变量。

像SaaS、AI、IoT等这些如火如荼的数字化价值创新手段或模式，我认为最大的障碍之一依然是如何应对千企千面的个性化需求，谁家能有效、高效地解决这一问题，谁就能在非标中开辟出一条标准化复利之路，谁就能服务更多的客户并建立护城河，比如国内SaaS厂商布局PaaS化能力就是很好的路径探索。

澳大利亚平面设计工具初创公司Canva可画竟然估值高达400亿美元，成为全球估值最高的初创公司之一。我觉得其高估值的背后是在于Canva在高度依赖设计师、难以标准化管理的创意设计领域，探索出了一条依靠数字化技术“去人工化，降低专业门槛以及对服务商依赖”的创新道路。国内同类型创业公司也有，且估值不低。

当然，现在数字化是个筐，什么都往里边装，很多厂商是新瓶装旧酒。

我认为在国内企业服务领域，依然有很长一个阶段需要信息化与数字化并行。

而真正跻身数字化程度高的行业领域，并掌握数字化核心要素——数据的价值开发权力、能力的To B企业或许是更高维的价值创新模式，更值得关注。

叁

需求类型3：价值创造

类别定义

彼得·德鲁克曾说:“企业存在的唯一目的就是创造顾客。”翻译一下就是创造客户价值。

而企业创造客户价值依托的核心载体就是其为目标客户（To B or To C）提供的产品及服务。因此，“价值创造”这一需求我们就可以理解为企业在为客户提供产品及服务的过程中产生的相关需求。

虽然这一需求同样需要第三方供应商提供各类型服务，但它有别于上述第二类“能力提升”需求的是作用的直接对象不同，一个是直接作用于组织能力，另一个是直接作用于产品或服务，其实我们可以更狭义的理解为“供应链需求”。

需求特征

垂直细分，生态化。

在B2B2C的完整链路中，以智能手机简单举例，B2C完成了商品从厂商到达终端用户的旅程，链条相对简单且易于理解，但在前端生产一部手机的过程却是无比繁杂，有数千万计的模块，会出现无数个B…B之间的协作、交易环节，盘根错节。

就拿小小的手机芯片来说，会大致经历设计、IC制造、封装和测试几大环节，而每一环节又会有无数分支，有众多上游与下游、集成与被集成……

如果说最终的手机成品是一个面，那么在构成这个面的点、线上会产生众多高度垂直细分的供应厂商。

因此可以说现在的产品竞争一定程度之上就是供应链生态的竞争。

低成本、高效率、柔性敏捷。

众所周知，如今的产品竞争需要的是个性定制、快速迭代，且在成本控制上更是反复挤压，厂商的需求压力一定会一环扣一环传导到供应链端，且必须敏捷应对客户需求变化。

客户价值核心及价值创新模式（部分）

在供应链层面，我认为其本质是产业分工，主要表现为三种形态。

一是产品组件，在各种终端产品的背后都是一个个复杂的生态，例如组装一架大型客机就需要600万个零件。

从To B的视角，即为下游企业客户提供单品组件或模块化组件，其价值内核就是是否掌握核心技术，成为下游客户产品中不可或缺的核心要素，从打造品牌的视角有个专业名词叫“要素品牌”，像Intel、LYCRA莱卡面料、利乐包装、VAT阀门等，万亿市值的宁德时代也是如此。这一维度往往最容易被别人“卡脖子”。

因此，当前资本青睐的先进制造领域、国家倡导的专精特新大多都是这一类型的科技创新型企业。

当然，不只体现在硬件上面，软件同样如此，在每一位用户所体验的APP幕后有很多看不见的组件提供商。语音引擎、视频引擎、OCR……，钉钉、企业微信上面的众多ISV某种意义上也是平台型产品中的“组件”。

二是服务外包，即企业将其为终端客户/用户提供的服务中的某个部分进行专业外包托管，如餐厅将餐具的采购、清洁、消毒、配送全部外托给第三方公司，而仅需支付服务费；软硬件厂商将产品实施、售后客服整包给专业第三方；市场调研公司自己不养庞大的外呼团队，而将其委托给外部伙伴……

三是代工，即企业将全部或部分生产任务委托给第三方合作伙伴，往往是较低附加值的劳动密集型环节，比如“代工之王”富士康。这种模式成功运行的核心是需充分利用劳动力成本优势并形成规模效应，然而在国内人口红利消退，产业转移的大环境下，此种模式的红利期也已过去。

这三种模式通过产业分工，而又实现生态协同，最终帮助客户实现降本增效、敏捷生产的目的。尤以第一种模式值得关注，可以充分发挥技术创新优势，成就众多专精特新的科技型To B企业，助力中国实体经济振兴。

肆

小结

从企业客户需求出发，结合马斯洛需求层次理论，我们可以总结出“To B版马斯洛需求层次”——

企业消费是保障型需求，能力提升是进取型需求，价值创造是价值实现型需求，它体现了彼此间的递进及相互作用关系。

企业消费为能力提升和价值创造提供基础资源保障，能力提升为价值创造提供赋能，而价值创造是企业存在的终极目标，同时企业创造的价值越多，意味着可以收获更多的利润回报，反向更好地促进企业消费升级与能力提升。

撰写此文，我之本意是想作为一个To B营销人，尝试以更全景的视角观察、厘清、解读To B市场，但由于视野与认知所限，难免不尽全面或有失偏颇，价值创新模式的探讨更是浮光掠影，仅论述了我所熟悉的部分模式及有关案例。

但无论如何，客户需求的满足与客户价值的创造是企业之根本——这个真理是不言自明的。

To B不等同于以SaaS为代表的企业级服务，它拥有着更为多元广阔的表现形态与价值内涵，它也是迥异于To C消费市场的既传统而又全新的大陆，值得我们去不断探索、实践、创造。

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