b2b营销战略与管理（B2B从销售到深度协作）

越来越多B2B公司意识到比续费更重要的事情。

过去两年，大家公认TOB快速占领市场方法论一般有招聘大量销售人员、采用社交方法快速传播；或者分行业、分城市去拓展资源，逐步跟踪至最终转化。

现在黑天鹅事件和经济影响让行业发生转变，大家普遍开始把长期主义挂在嘴边，做任何投入不能边际成本递减就需要重新审视。

以往销售管理目的只有一个，把产品卖出去“提升业绩”，任何背离该原则的手段都是耍流氓；通常，公司在销售管理上怎么做呢？一般有三种：

一种是自生自灭型，KA人员进入公司接受产品培训、给线索、跟踪转化、内部开会，做好鼓励做不好三个月辞退；第二种师傅带徒弟型，给新KA分配一个老销售当老师，出师后自己单干。

第三种是道听途说型，公司请销售讲师或销售高手包装一下，然后巡回以会销名义讲几堂热热闹闹的课坐等回款，结束后发现“恢复原样”。

其实这三种管理模式对业务增长帮助并不大，无非想向别人证明你“财大气粗”或在管理仅此而已。

不怪相关负责人，主要原因是他们找不到落脚点没有具体方法，那销售过程自然是“黑洞”，因此，方法论（methodology）是基础且重要的一件事

对销售类型的认知

什么是方法论？古往今来站在不同维度定义也不同，如从哲学视角，它是关于人们认识世界、改造世界的方法原理。

但对销售人员来说，销售方法主要解决三个问题：让客户买产品，让客户买我的东西，让客户总是买我的东西；不论过程或物料多繁琐，最终都在为此三个目标设计。

因此，一个好的方法论可以把销售工作的每个阶段流程、每段时期的业绩、每项推动订单的策略，甚至每次拜访、每次沟通、每个提问做透明可视化，那黑洞也就打开了。

要知道，销售方法建立在过程之上。

销售过程一般是“获取信息、在信息基础上制定销售策略、按照策略进行销售活动、行动前影响客户决策性，以及被影响的客户通过采购程序推进订单前进”，最终完成交易。

所谓方法实际为一份指导书，说明这五件事怎么干。

它的核心是哲学思想（沟通方法），再往上是销售逻辑，依次往上为销售流程、策略和销售技巧以及工具的运用。

可以说，投入产出比优化是销售管理最根本的价值，对应的优化工作是尽量少的销售成本，做尽量多的单子；

目前市场对销售方法的认知有问题？

首先认识层面，目前很多创业型TOB公司对销售方法认识不够，很多技术出身高管依然认为销售是一种随机的反应无定势，不同的客户见机行事就好。

他们觉得，不管我产品处于迭代期，还是成长期，有无方法论不重要，只要成单怎么做都对。

其次教育层面，有些新公司对KPI要求比较高，招聘上来的大客户leader或大区销售VP上来就追求ROI产出比。

面临业绩压力，有时不得不适用旧方法，死搬硬套“术”改改马上执行，明显在适用度、落地、管理层面就会出现问题。

我经常看到些SaaS、SCRM、ERP等定制类大客户，在部分老板眼中认为想要拿下大单，一部分要素得靠「关系」；这当中就涉及到吃饭、回扣、礼品作为手段，巧接面子情谊作为媒介。

利用“有义务给予、有义务接受、有义务回报”的原则，在情感达成共识完成销售。

不得不说关系是门学问，犹如哲学家黑格尔提出的真理“存在即合理一样”，显然，采购决策中客户受情感影响在所难免，有些公司的确这样。

如：感情浅时即便产品做的很好也不会选你，感情深厚时即便产品不完善，一句哥们义气都能影响到采购产品的价值考量。

根据经验总结认为，采用关系性销售时一般产品有「难复制、成本高、风险高」三大薄弱项。

也许客户因为优惠或定制服务选择了你，这背后他要承担相关责任，销售人员后期在维护期间也是种很大隐形成本，并不是一种最佳解决方案。

再者，市面常见的还有产品驱动型销售，早些年的有赞、微盟均使用该方法，目前在行业内被拿来效仿。

我始终认为它和关系性销售很像，产品最后拼价格，关系最后拼回扣都不是最佳策略，通常来说是遗传最原始的方法。

核心特点“先告诉客户我有什么功能，然后再等客户慢慢接受，假设对方不要就进入新的辩论环节”；此类手段屡见不鲜也很合乎常理，但越是较大订单越没有可能性，为什么呢？

原因是客户每天很忙没空了解产品，即便知道“自我有需求”也不知道“你具体哪块能帮上忙”。

同时产品随着迭代越来越复杂，造成客户很难一句话理解清楚；如果销售只关注产品，那信任就无法建立，到最后也只能陷入同质化内卷中。

值得一提的是顾问式销售（Consultative Selling），此概念提出者为麦克·哈南（Mack Hanan），可谓销售界的一代宗师。

但真正流行于20世纪90年代，别克汽车在中国最早引入，并实现真实一刻（MOT）的销售、售后服务体验。

从核心价值看有几个显著特点，如：

顾问不再强调“卖”，愿意和客户一起绑定做成功；其次强调帮助客户解决痛点，而非关注产品本身和利益链条，这样真正把采购驱动力转移成为价值力，依此满足客户最终诉求。

和关系、产品型不同是它更居中化些，好比一杆秤砣可以做到两边平衡，似乎也并不是绝对项。

前几年，未在国内流行起来主要因为“过去中国市场不成熟，存在补贴烧钱状况居多”，现在逐渐变得完善，价值空间才进一步展现。

但是，顾问销售存在一些缺陷，如：

企业花费昂贵费用招聘顾问肯定不合适，其次顾问和企业合作并不一定能深入了解产品，那就会出现组织利益局限于产品上而忽略顾问的利益、缺乏对集体决策关注严重依赖个人，亦或者产品最终交付后的维护体验缺失等。

综合而言，销售本质不是一种和客户之间的博弈，它属于共赢关系。

在实际应用中不论哪一种都存在问题，这些问题终将影响企业竞争力，所以我们要继承基础的发展上，提出新的方法来使用新的市场环境。

一个不可否认的事实是，这几年流行「价值型销售」，关注企业产品能为客户做什么，共同创造出价值。

众多研究也指出，很多企业只有15%的一线销售与客户在一起创造价值，但未来价值性销售未必带来巨大增长。

价值型销售的核心

该理论是由哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael E.Porter）价值链理论延伸出来的，它包括各种销售流程、技巧、工具、活动统一包括在内。

可以说，销售来自于交易，交易本身属于交换，那销售活动本身属于交换活动；大部分人愿意交换的原因是“他们觉得自己得到的会比付出的要多”。

这如同，你花费19800万元买套SaaS产品，是觉得该产品可以帮助节省研发效率，还可以快速验证运营模式是否走通。

说到底，如何让客户产生「得到更多而形成自愿」的心理，就是通过价值创造和传递出来的，这样才能心甘情愿付费。

因此，价值销售是「价值创造和销售活动传递」的集合，那怎么定义价值型销售呢？TA提出三个重要公式：

“实际价值=产品贡献的价值+销售人员贡献的价值”、“客户价值=实际价值×客户认知”和成交公式=客户价值-客户成本>0。

第一方面，产品包括有形或无形两种，销售是创造者为客户提供售前解决方案；为节省时间成本，目前SCRM、SaaS、ERP等产品均把售前解决解决方案做成SOP化。

其二方面我认为非常重要，一定程度上客户价值属于TA真正获得的价值，也就是TA认可的价值判断属于销售的最终价值，可往往此处会出现偏差。

随便举个例子：

一个SCRM账户拥有多少活码，我就可以建设多少社群给导购使用，数据是可以清晰核算出来。

但是客户会说“我买了后不知道如何使用、等于没用或购买后带来的销售甚微”，即便产品本身有5000元价值，客户仍然认为价值不大。

据此，价值的含义是客户采购后对“组织利益的贡献度”，但客户本身的认知受到产品，个人KPI以及服务三要素影响，此过程中销售角色的任务实际就成为“传递价值的过程”，花费大部分时间疏导对方认知、并针对认知进行重塑。

第三方面相对简单，你可以把它理解成客户获得的价值减去其要付出的成本大于零时，就会选择购买，反之就会放弃。

这当中可能涉及隐形心理账户问题，如销售人员是否给客户拿回购、礼品、经常吃饭，亦或者客户在同行之间对产品功能和服务进行比较。

可是，不论如何变化总结下来，销售最重要的责任有三个：1）需要创造价值，2）需要将创造的价值和产品价值让对方接受，3）增加价值

因此，价值性销售不过是「关系型、产品型、顾问型」的综合而已。

在现实管理工作中，如果我们把销售关键价值链画得深入且完成，你会发现有三个方面：

第一是销售过程中最重要的事情是什么（成交）；第二阶段有什么做的不好的（我的劣势），第三是机会在过程中有可能被忽略（需求），假设做好会带来正面影响。

而销售管理价值链一般有“业绩结果”和“流程效率”两种导向，不论哪种最终目的是提高人员价值和决策效率，为客户提供增值服务把产品卖出去。

为什么这么说？不妨重新审视下销售流程。

重新认识销售流程

在传统B2B销售人员管理中，基本有五步：1）线索分配，2）商机转化，）3引导期望，4）创造价值，5）客户成功

不论微信生态社交裂变、还是行业大会白皮书传播；现在潜在客户获取渠道比较完善，造成的问题是“线索杂糅”，团队一般会经过基础SDR筛选，然后进行分配。

那在收集客户信息时往往会发生什么问题？

一方面不愿意断舍离，大部分销售遇到有问题的客户会倾尽全力解答，可能他们并没有产品需求；迫于每日KPI的要求，销售总抱有一丝希望不断投入资源。

要知道，从“潜在”到“线索转换“往往是销售人员决定的，从“线索”到“商机转换”一般是客户决定的。

换言之，“客户有问题并不是商机，TA需要解决才算”。

另一方面销售最讨厌的是线索转换，打50个电话有40个可能都在调戏你，有时，一天看似拜访3个客户但基本没有需求，浪费时间还无结果；所以这种低效的本身在于不懂得二次筛选。

还有一些更可笑把“线索当商机”，线索本身看是否门当户对，即便你都没跟客户见面就能分清楚“TA有无购买意向”或“购买后双方共同创造的价值有多大”。

因此，也就是说，你的团队可能不需要那么多销售，把线上做扎实胜过线下一群KA人员。

当客户提出问题或索取方案时往往产生兴趣，这才意味着商机的到来，但其中也可能存在两种情况：1）客户只是寻求方法，2）客户没打算买你的产品

这就需要线下KA不断引导进而创造价值，价值性销售人员一般围绕个人动机（Motivation）、业务需求（Need）和客户期望（Expectations）展开，这样能够以始为终的形成闭环。

从某种程度而言，销售技能的本身是一种提问式沟通，提问过程中客户会参与问题的解答并给予自己理想的期望值，TA无非想验证“该方案是否可行”，假设可行其他诉求便是如何落地问题。

结合市场发展来看，目前B2B销售前两个步骤“线索分配、商机转化”基本在线上可以全部搞定。

只有在后三者上面需要KA人员进一步“挖掘问题，引导诉求、铺垫产品功能的介绍”、最终帮助客户成功，这也是目前价值性销售该做的。

但随着国内SaaS行业不断发展，现在已经从通用到垂直更加细分，从客观分析角度垂直SaaS虽然比通用型生存更加艰难，在实际的适配度、解决需求和续费层面更贴合实际，也受到众多中小企业认可。

由此，以行业通用规模化的销售扩张打法并不适合现代SaaS，以大KA为中心深耕垂直领域做透，保证客户成功成为基础，与大客户战略绑定式合作是未来方向。

三重匹配画布理论

按照著名商业顾问亚历山大·奥斯特瓦德提出的商业画布（Business canvas）做参考，好的商业模式有9大要素，但长久的B2B合作关系严重依赖“供应商”和“客户的通力合作”。

在此基础上，欧洲工商管理学院（INSEAD）、市场营销与卓越销售计划联合负责人克里斯托夫·森做了进一步创新，TA提出三重匹配画布法（triple fit canvas）。

即：

把有限的产品中心视角扩大到客户中心视角，将关注的焦点从“出售现有产品及服务”转为“创造共同发展的新机会”。

其发现，传统销售流程终局即「价值型销售」，关注的是产品能为客户做什么，而非双方如何创造价值。

TA基于3000多个案例研究证明，价值性销售在成交后增长是缓慢的，只有以14%的高管以客户为中心创造的价值视角，增长速度高于同行两倍以上。

也就是说：

三重匹配不会降低产品和服务现有价值；而是从整体视角，以时间动态角度重新审视产品发展，并在“规划、执行和资源”三个合作层面更加重视价值创造，然后设计上下游、价值链当中的地位，让其随着对方变化而变化。

其中规划层面包括「战略、关系和沟通」，表示明确企业战略方向和要合作的客户是「短期还是长期匹配」。

并思考如何运用客户的战略观点建立共同的三年愿景，这要求大KA必须在多次接触以上，巩固关系。

在执行层面包括「解决方案、流程和体系」，表示自己基于战略，各种方式执行的效果最终如何；执行方式包括制定独特的解决方案和服务为客户创造价值，以合适的体系提供IT、经济和法律支持。

资源层主要要素为“人才、结构和知识”，表示未来客户是否支持你所需要的资源，如，以客户为中心的「可靠咨询顾问」，为新一代企业提供定期「三天两夜高管培训」等。

《三重匹配画布理论》

运用上述陈述，可以从客户角度为公司产品评分，也可以以问卷形式让对方公司高管填写，最终结果即整体匹配价值（1-5分）。

2006年，德国特种化学品集团赢创工业（Evonik Industries）采用三重匹配画布的早期版本，将客户视角融入产品开发，项目最终为300个大客户创造战略价值。

到底该如何执行呢？具体分为五步：1）关系成熟度检验，2）接触可以改善的地方，3）输出可行性方案，4）区分长期还是短期，5）平衡利益关系

首先从某一客户角度，按照双方分值匹配与客户的沟通、合作情况；为消除偏见尽可能多次评估，假设你的评价对方也认可，那说明关系稳固评分较低则需要改善。

2021 年，DSM的大客户经理维尔日妮·杰克逊（VirginieJackson）将公司的三重匹配自测分享给一个乳制品生产商客户寻求反馈。

客户把遇到的问题阐述后，帮助其消化无法盈利的商品并投资新的可持续项目，最后取得了新的合作机会点。

其次，关系度检验后寻找不顺的原因或明确对方能借鉴的优势部分，沃达丰（Vodafone）销售团队在2018年通过三重匹配分析得知与一家合作的大银行涉及到财务和运营方面的风险，双方价值观一致认为要在技术上进行升级。

后来为客户在“移动设备”上全新改造，之后三年，该银行每年业务增长11%，渠道机会也增长不少。

再者以第二步的结果为基础，围绕大客户思考要改善或维持当下状况、以及未来要增长双方能够做什么，并制定可行解决方案。

“价值型销售”和“以客户为中心”最大的区别就在此，前者属于保守型，后者寻找未来增长点。

同时在方案评估上明确3个月快速成功和1年的进展是什么样，若想获得对方支持，就需明确每项活动如何实行、实现的价值。

柯尼卡美能达（Konica Minolta）运用这种方式改善了与宝马集团的关系，经过三重匹配分析，柯尼卡得知宝马内部对多功能设备、打印、绘图机需求巨大。

最后通过设备升级让所有员工可在任何设备上打印文档和图片，甚至把扫描件上传到移动设备，减少了工作时效。

最后，把双方的需求整合，评估出各自需要投资的人效、利益占比，然后找出折中方案给出项目进度。

这样才能与客户一同构建联合价值创造的战略，同时公司也可以先行制定指标、预测阶段新问题。

总结一下

未来想要找到更多机会，SaaS公司产品上大可不必树立高墙；销售团队多变，无需要规模化。

用价值性销售人才保证客户成功概率，然后巧借“定制开发”带来的“资金”投入到“以客户为中心的共同战略”中是一种长期主义，或能让双方走的更远。

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