MCN领域将迎来怎样的变局？一家初创机构进军抖音又凭何杀出重围，成为“黑马”？

“刀小刀”“彦儿”“朱铁雄”

“机智张”“加菲菡”“玉总”

......

经常刷抖音的朋友

肯定对他们的名字不陌生

作为网红达人

他们的粉丝数高达数百万乃至千万

拥有超高流量和人气

而今天

我们要和大家聊的

便是“捧红”他们的“幕后推手”

MCN最早起源于YouTube平台，是为YouTube频道提供受众开发、内容编排、创作者协作等增值服务的第三方服务商。随着近年中国“网红经济”的加速崛起，国内的MCN机构，不仅在内容类型、分发渠道、变现模式上呈现多样性，其竞争也更为激烈。

艾媒咨询数据显示，2021年中国MCN市场规模已超过330亿元，预计2023年将超过500亿元。入局者也不断增加，既有湖南广电MCN等地方广电，也有万达电影、华谊兄弟、壹心娱乐等影视及经纪公司，品牌企业、各界名人也想从中分一杯羹。

不过，随着MCN市场规模的快速扩张，机构鱼龙混杂，网络直播和短视频领域乱象丛生。在国家新一轮“清朗”系列专项行动中，再次将矛头对准了直播与短视频。

在监管浪潮与疫情涌来的同时，MCN领域将迎来怎样的变局？在玩家加速入场的当下，该领域究竟存在哪些“隐形门槛”？身处一个激烈变革的时代，一家初创机构又凭何杀出重围，成为“黑马”？

本期

天府文创云

深度对话

「国内头部MCN机构、

OST传媒创始人兼CEO袁鹏」

01

从“连续创业者”到“网红推手”

一切凭借市场嗅觉

天府文创云：事实上，你算是一个连续创业者，做过品牌公司、甚至还干过工程和建筑设计。最初进入MCN这一领域有着怎样的契机？

袁鹏：我在读大学时就开始创业，陆续干过设计公司、品牌公司、甚至还做过工程和建筑设计。在正式创立OST之前，我一直在传统媒体，做To B的市场营销业务。

2016年附近，“网红”的概念火爆起来。当时，主要以YY、斗鱼、虎牙直播等的游戏直播、秀场直播为主，MCN的概念还没普及。相较于沿海发达城市的“网红”产业，成都在这一领域还比较弱。而且从社会层面来看，大众对于直播行业、网红职业的整体观感都是比较差的、狭隘的。

我本身一直在寻找适合的创业项目，希望做更加符合市场逻辑的事情。于是，我思考着能否用去打造一个内容创作者服务平台，建立一种完善的内容创作者生态。

天府文创云：相较于双微自媒体的玩家，OST算是比较晚入场的。创业初期面临最大的挑战是？从2017年初进军直播领域，到2018下半年入局短视频，中间经历了怎样的关键转折？

袁鹏：的确，我们算是晚入场的。不过那时正处于行业红利期，给了许多像我们一样的初创公司试错的机会。“船小好调头”，我们不断调整，瞄准了业务方向，就全力去扑。

最大的挑战来自于公司经营层面。因为我们是冷启动的，管理经验，资金积累，行业资源都很匮乏，到处都是“坑”（笑）。你能想象到的创业的波折，我们都经历过。

通过和团队的不断努力，得到大型平台的认可。我们跟NOW直播达成合作，成为它的优质内容供应商。这对我们来说是一个关键的转机与突破——令我们在创业初期拿到了一大波流量红利。踩着行业的红利期，我们迅速孵化出了一批有影响力的优质主播，连续两年拿下了“NOW直播十佳机构”称号。

后来，抖音开始崛起。从市场、产品规模、业务可持续性来看都很有潜力。同时，抖音运营团队高效灵活的风格，我很喜欢。于是，2018年在大家都还在犹豫时，我决定“All In抖音”。

天府文创云：虽然，短视频和直播挨得很近，但毕竟是两种不同的内容平台及玩法，擅长做直播的团队做短视频并非一定能适应。你们“All In抖音”之后，是如何在新的领域站稳脚跟的？

袁鹏：核心还是多领域尝试，跟着市场走。入驻抖音后，我们以内部孵化达人为主、签约为辅，一年时间聚拢了大量的短视频达人。我们旗下还有“刀小刀”“彦儿”“朱铁雄”“机智张”“加菲菡”“玉总”等抖音粉丝数高达数百万的达人。

我们搭建起了内容、运营、商务的运作机制，建立支撑团队和部门，形成平台化效应，给内容创作者好的支撑，建立一个好的内容生态，帮助旗下红人出线。

图片来源：OST传媒官方网站截图

02

培养网红主播“九死一生”

需要坚持长期主义

天府文创云：全民直播时代，几乎人人都想当主播达人，你们平均培养一个主播达人的成本是多少？

袁鹏：主要看什么类型的主播达人。以重剧情的视频达人为例，其孵化成本在两三百万以上。我们同一时间会启动多个孵化项目，最终能够存活下来的只有一两个，可以说是“九死一生”。一个新的项目，包括主播及运营团队，一年的工资就投入上百万，只要看准了某一领域，便持续跟进。对于我们来说，孵化成功转化率是我们的核心。

从另一个维度来讲，孵化主播达人其实是一个过程性的概念。“网红”的大与小，商业价值的高低，都是一个动态过程。

天府文创云：主播达人这一职业，相较于其他行业有着更多的不稳定性，跳槽率也更高。以电商主播为例，BOSS直聘数据显示，58.2%的电商主播在职时间不满一年，一份工作平均在职6到8个月就会跳槽。你们是如何处理与主播达人之间的关系的？又有何筛选标准？

袁鹏：我们这一行离钱非常近，人性的缺点暴露得就比较快。你可以看到主播达人从进入公司、到有流量、到大火、到赚很多钱、到自我膨胀、再到失败。短短一两年的时间就可以看到一个跌宕起伏的过程。

我们在签约主播达人时，除了其自身艺能条件、外在形象，还需要其有很强的主观能动性及很高的配合度，我们希望建立的是一种双向的深度合作关系，所以理念一致非常重要。此外，很多人从寂寂无名到一夜成名，在收获名利的同时，理应承担更多的社会责任。社会责任感也是我们所看重的一个重要方面。

在签约网红达人的同时，我们也在研究内部孵化达人，并且专门针对编导、签约后期、评级进行管理，让大家接受表演、修养、脚本的培训，将网红达人的管理精细化、规模化。

OST传媒达人 图片来源：OST传媒官方网站

天府文创云：如何看待短视频网红达人的同质化现象？

袁鹏：短视频领域，内容同质化本来就是一种玩法。跟双微时代不一样的是，对同一内容会有不同的出镜达人对其进行演绎，呈现不同的风格与感受。

就像是某一爆款舞蹈，全平台有成百上千的主播去演绎，有好也有坏。我们也会根据不同的粉丝属性、主播风格，开发不同的玩法与互动模式。所以部分内容同质化这个问题是个伪命题，一切还是交由市场去抉择。我们其实更多的是侧重原创，不断开发新的玩法，以此从根本上形成差异化。

不过我想说的是，上一个时代，得益于行业红利，成为头部主播有很多的偶然性。这个时代，面临更加激烈的行业竞争，没有那么多偶然性，需要你对一件事情不懈地付出，坚持打磨内容，坚持长期主义。

某种程度上，很多MCN公司具备的天然基因，我们并不具有，比如杭州的玩家，他们天然具有电商基因，比如双微自媒体变道过来的玩家，拥有非常强的内容基因。不过，我们总能聚焦市场趋势，在多个细分赛道长线布局。我们追求的不是爆红，而是长红。

OST传媒达人朱铁雄 图片来源：OST传媒微信公众号

03

疫情下短视频、直播用户粘性增强

监管有利于良性竞争

天府文创云： 如何看待近年的监管浪潮，尤其是今年初开始的针对短视频及直播的“清朗”行动？

袁鹏：这对于行业是一件好事。我一直都是呼吁监管的人，一家内容公司必须明确自身的社会责任与边界。不管是抵制饭圈文化、制止网络暴力、还是约束低俗、炫富等内容，我们在政府“重拳出击”之前就有意识地采取行动了。政府的监管越明确，政策越明晰，我们行业的竞争就越正向，有助于良币淘汰劣币。

天府文创云：后疫情时代，短视频发展迎来爆点，市场渗透率进一步提高，大量的流量蓄积在各大平台上。疫情给行业带来了怎样的影响？

袁鹏：我认为因疫情的影响，用户对于短视频、直播等网络场景的粘性增强，这对于我们行业是一个“催熟”的过程。许多中小公司涌了进来，把钱“烧”了一通，就退场了。这对于行业规范的建立、模式的探索，没有太多正向影响。

在这个关键时期，行业需要的是不断思考，不断下沉。其实，很多MCN机构都是做渠道起家的，需要补内容的课。持续生产优质原创内容的能力才是核心竞争力。

图片来源：受访者提供

天府文创云：我们观察到，无论是内容基于广告、基于直播电商、基于娱乐直播，每个细分领域都有新玩家入场，包括经纪公司、影视公司、品牌公司等。在看似“低门槛”的背后，存在哪些“隐形门槛”？未来行业将如何演变？

袁鹏：这个行业还是存在许多“隐形门槛”的。首先就是整个公司的运营体系化，包括各大业务结构是否完整，这种完整度就是一个壁垒。最重要的还是内容创意能力、生产制作能力及内容多维度包装能力，变现能力（包括变现的效率与成本），这是一大壁垒。此外，PR能力、法务能力等支撑端的能力也是关键。

就我们而言，内容是整个业务的核心——基于视频内容和直播内容的流量广告变现、电商变现以及品牌整合营销服务。

我觉得未来竞争会更加激烈，优质内容也更多，但行业集中化程度不会升高，因为，优质内容生产很难形成巨大的规模，主要还是以快速反应、中小体量的玩家为主。

行业红利期过后，大家都开始冷静下来。这个行业无论是业务的深度，还是业务的多元性，都才走到三分之一的程度。相较于融资、上市，我们更希望成为一家优秀的、可持续经营的公司。它是一个事业的概念，需要将其置于一个30年的尺度去打磨。

天府文创云：从管理几十人的小团队，到掌舵数百人规模的平台公司，面临更加激烈的市场竞争，你认为自身还有哪些需要提升的地方？

袁鹏：随着竞争越来越激烈，公司规模的扩大，对管理者的要求也越来越高。回顾创业初期，我想得非常简单，租个场地，下载了招聘软件，就开始招人。摸着石头过河，没什么成型的管理体系。

2017年我们40多个人，年底发展到100多人，20年底增至800多人，21年最多达到1200人。整体节奏拉得非常快，就导致许多项目难以落地。随着行业红利慢慢削弱，规模扩大、管理体系不完善所带来的弊病也慢慢显现。未来，我希望建立起更加扁平化、高效的管理体系，这样才能以极短的链条快速反应，应对市场变化。

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