星巴克的运营战略及商业模式（8000字解读星巴克全域运营）

在消费者注意力稀缺的年代里我们进入了“用户为王”的时代。

1.僵化的ROI，进化的ROX

随着技术革命的演变与社会生产力的推动，几乎每隔十年商业世界里竞争优势的基石就会发生更迭。

在20世纪90年代，在供不应求的年代里，企业增长的核心驱动是“产品为王”，更好的产品意味更高的市占率。随着互联网经济的发展，在进入21世纪尤其是2010年前后，“渠道为王”进入了巅峰时期。更好更广的渠道资源，意味着更好的销售业绩。

最近几年，原来“渠道为王”模式下的线上和线下流量开始进入存量竞争，但在消费品的选择上消费者已经不再满足基本的功能性满足，转而追求精神性满足和个性化消费。在消费者注意力稀缺的年代里我们进入了“用户为王”的时代。

而用户驱动的模式下，品牌更加注重用户体验，回归商业的本质——人。 在人本消费社会里，品牌如何才能真正留住人呢？答案是品牌必从过去的营销战转为品牌战，从过去的重流量转为重体验。

在其战略重点的转换之下，其实也包含了品牌经营活动回报价值的衡量指标，即ROI与ROX之间的转换。ROI大家已经再熟悉不过了，而ROX（Return on Experience）是随着体验战略的提出而兴起的一个新指标。

在ROX模型下，《全面体验管理》一书的作者黄峰便对其早期所提出的ROX衡量公式进行了更为深入的解读： [1]

• 更高额购买：品牌溢价方面，品牌应从低价竞争转为体验增值；
• 更深度认同：在转化上，品牌应从心智占领转为心智认同；
• 更多人：在获客上，品牌应从买流量转为聚合传播，注重自然流量的累积，同时依靠心智认同人群的自发分享，用优秀体验为品牌带来增量；
• 更长期关系：在复购上，品牌应从单向营销转为关系共建。

通过对ROX四个变量的解释，结合下图增长黑盒对ROI与ROX的理解对比，我们不难发现两大指标ROI与ROX有着核心区别：

• ROI重效果营销，预算主要花在第三方营销平台；ROX重品牌管理，预算主要花在自有场域；
• ROI做心智覆盖，主要通过投流素材触达消费者；ROX做心智认同，强化用户感官刺激和情感链接；
• ROI投入灵活、见效快，难复利积累；ROX虽投入大、见效慢，但可复利增长。

综合来看，增长黑盒认为， ROI指标是一个单聚焦在品牌营销投入与GMV产出的财务指标；而ROX是一个更加注重用户情绪价值回馈的品牌指标。 前者注重短期内营销投入的快速变现，后者更加注重用户资产的长期积累。

当然，我们这里不是非要争论ROI与ROX孰优孰劣，而是想借此告诉大家：在流量红利消退、品牌营销投放趋紧的大环境下，用户体验战略下的ROX可以很好地帮助企业家从一个新的维度去思考品牌管理的难题。用户至上的时代，企业家们也要避免思维僵化，对品牌生存环境的变化保持战略锐性。

2.数字化时代的全域体验管理

从2002年体验经济的概念引入中国，经历了20年的发展，关于用户体验管理理论也日益成熟。在实际运用实践中，品牌对于用户体验的优化与效果衡量也不再是一种玄学，其落位与衡量逐渐有了更加系统的策略和更加量化的指标。

随着品牌从营销战向品牌战转变，ROI向ROX进化，企业经营活动的实践也需要进行数字化转型。

如果将数据工具对应到新零售人货场模型中来看，当品牌方完成了「人」和「货」的优化，即更精准的用户洞察、更吸引人的广告投放后， 此时品牌如何在「场域」里做好用户体验来凝聚「人」和「货」带来的增长势能，来承接消费者注意力的汇集，决定了品牌长期发展的潜力。

为此，增长黑盒认为，想要通过ROX战略逻辑来实现用户体验增值，最关键的一点就是对用户体验进行数字化的「全域管理」。 品牌基于线上线下每位用户的体验节点，对其行为进行监测、分析和优化，以此来提升用户体验，增加用户对品牌的忠诚度。

这里的全域范畴主要指品牌自有DTC渠道：线上包含品牌官网、APP、微信私域等；线下指品牌直营门店。我们在专家访谈过程中发现，下图中 Whale帷幄 关于在新商业形态下对于“人货场”作用机制下全域体验管理的理解与增长黑盒提出的场域逻辑就非常接近。

写到这里，不少读者可能发问，怎样才能做好用户线上线下全域体验管理呢？在回答这个问题之前，我们先介绍下品牌管理的数字化工具变迁。

根据增长黑盒对业内资深增长专家管鹤荣（现任 Whale帷幄 首席增长官）的访谈，他表示以营销为导向的品牌运营活动，哺育出一批数字化营销/运营管理工具，如：描述单个消费者画像的CDP、延长用户旅程的SCRM、与广告平台结合的DMP、产品内容融合管理的DAM等等， 这些工具主要是作用在“人”的层面，帮助品牌精准洞察消费者，并在“货”的层面加以优化、投其所好。

但想要做好全域用户体验管理，传统MarTech工具重营销、轻体验的缺陷就开始暴露出来，尤其是对“场”这个关键体验要素的管理成为短板。 在这一商业背景下，我们观察到许多大型连锁企业开始应用一类以消费者体验为抓手、以“场”为管理对象的数字化策略及工具。也就是说，以用户体验为导向的数字化管理开始成为新的趋势。

据增长黑盒观察，目前在这个领域似乎还未出现规模特别大的企业，但我们发现目前市场上已经有SaaS软件服务商凭借自己的专业优势和前瞻洞察提出了 SDP（Space Data Platform 空间数据平台）概念。

那么，SDP到底是什么？关于SDP的作用原理，我们不妨结合下面的流程图来看：

第一步，基于消费者洞察，帮助品牌梳理出完整的消费者旅程，大致定位到消费者体验的关键点；

第二步，根据线上/线下场域特点，选择合适的数据埋点工具，补齐与上述体验节点相关的所有消费者行为数据；

第三步，在将海量视频、动作数据结构化处理后，品牌可以通过对比行业、对比品牌自身以及针对数据异常点进行多角度的数据分析；

第四步，最后SDP帮助品牌回归业务层面进行归因，并对接货物管理、导购管理等其他系统实现业务的优化。

也就是说，在以ROX为核心帮助品牌方把旅程中关键体验节点标准化拆解的基础上，依托数据分析结果对线上和线下场域进行精细化运营，最终为消费者带来高标准的全域体验。 一言以蔽之，目前SDP可以从数据在线→数据分析→数据运用三个阶段逐一帮助企业定义问题、分析问题和解决问题，形成全域用户体验管理闭环。

另外，围绕SDP数字化逻辑，品牌想要做好全域用户体验管理，增长黑盒经一个月的研究，发现其可以从「四大管理基石」着手进行优化：

• 产品体验管理
• 会员体验管理
• 空间体验管理
• 服务流程体验管理

在SDP这套数字化策略逻辑下， 企业以在前端实现用户体验的数字化升级，在后端实现管理和运营效率的提升为整体目标。但想要实现这些目标，企业在中端还需具备将这些体验维度进行数字化处理的能力， 把玄学的体验数据化，通过分析衡量使之成为科学的决策依据。

行文至此，增长黑盒引入了不少新的概念及思路，为此在这里我们为大家简单梳理相关概念的递进逻辑：

在品牌用户至上、品牌整体周期性增长失速的大环境下，品牌的战略原点应该从ROI转为ROX，这是整体的一大方针指引；在ROX的体验战略指引下，品牌应该做好全域体验管理，这是新商业形态下汇聚“人货场”增长势能的策略贯穿；围绕着全域用户体验管理，SDP是场域管理的数字化赋能新模式；在SDP新模式驱动下，四大管理维度是其数字化落位的基石。

为了帮助读者更好地理解数字化全域体验管理，我们依然采取了增长黑盒一贯擅长的案例分析法， 选取了星巴克、安踏、理想等不同行业赛道的典型代表作为研究标的，并结合对对业内专家的深度访谈， 以此来客观分析全域体验管理在中国落地实操过程中，品牌所展示出的尖刀优势与钝点不足。

但鉴于篇幅有限，增长黑盒将其分为上下两篇，本篇我们主要聚焦在对星巴克全域用户体验的拆解和分析上。

3.星巴克：从第三空间到第四空间

消费体验一直根植于星巴克的品牌DNA当中。星巴克广为人知的“第三空间”的全球战略定位就是基于用户体验的深度洞察，从战略上强调用户互动和服务，以用户体验深度锚定品牌价值。

凭借着第三空间的战略定位，星巴克自1999年进入中国市场一路顺风顺水。但在2017年前后，由于中国咖啡市场竞争加剧，加上数字化时代消费环境发生了巨变，星巴克中国同店销售增长率开始逐步放缓。

从消费竞争环境来看，Z世代的年轻人被瑞幸互联网打法的各种优惠券所捆绑，并变成“年轻人的第一口咖啡”的时候，“第三空间”式的咖啡消费和空间消费绑定商业模式不再是行业的唯一解。

从消费者习惯来看，当互联网技术革命带来的便利性和经济性深入人心，当互联网人群日均手机消耗时间超过6小时的时候，星巴克的“第三空间”品牌战略将面临成立以来最大的挑战！[2]

为了打破增长瓶颈，星巴克的应对策略是以数字化升级重塑消费场域，持续优化全域用户体验。其主要包含两个策略维度：

• 在线下，保持对传统门店“第三空间”的体验升级

在保留传统“第三空间”先天优势的同时，运用数字化工具，赋能产品体验管理、空间体验管理、服务流程体验管理等环节。

• 在线上，着手打造全域体验融合的“第四空间”

星巴克打造以移动互联网为平台的“第四空间”线上私域，在已经成型的“第三空间”的基础上实现线上和线下触点的融合，打造o+o全域用户体验。[3]

无论是对传统“第三空间”的升级改造还是直接打造“第四空间”，星巴克都依靠数字化建设，对空间体验、产品体验、服务体验和会员体验进行了不同程度地优化升级。接下来，我们将对这四个维度进行一一拆解。

3.1  会员体验管理：“更多人”+“更高额购买”

我们先来聊聊星巴克最为行业所乐道的会员体验管理。在前言部分，我们提到ROX体验战略模型下，其中两个变量就是“更多人”和“更高额购买”。

以此参数对照星巴克，为了达到“更多人”的目的，其主要举措是拓展会员增量；为了实现“更高额购买”，星巴克通过搭建会员系统，依靠RMF模型和私域运营来激活存量会员来提升用户价值。

两者相结合，通过做好用户权益升级和强化私域链接来达到“更深度认同”和“更长期关系”，即ROX后两个参数变量的提升。

A. 更多人：降低入会门槛，拓展会员增量

为了拓展会员增量，星巴克通过降低会员注册门槛，扩大私域用户数量。

按照星巴克原会员计划，注册会员需购买100元星礼卡。2018年12月后，星巴克新版会员体系可免费注册成为会员，通过消费累计星星晋升会员。此举降低了会员注册的门槛，扩大了星巴克私域中可运营的会员基数，来达成“更多人”的目标。

B.更高额购买：私域运营+RMF模型促活会员系统

其次，为了激活会员存量，星巴克开始加重私域会员运营，以社区为单位建立深度互动。在这点上，星巴克以社区（门店）为单位，打造熟客群概念，吸引感兴趣的忠实用户入群。

用户入群后，除了享受基础营销活动信息以及日常运营的优惠权益以外，更重要的是星巴克的每个门店熟客群内，都有10位左右的咖啡师在线，提供非标性的、有温度的服务，包括问题解决、情感互动、线下活动邀约（咖啡品鉴会、宠物日等），以此想与用户成为朋友。

图片来源：增长黑盒星巴克微信会员体验

此外，为了在线上场域进行颗粒度更细的精细化运营，星巴克根据RMF模型，对不同会员类别展开针对性的会员运营，以此来提升忠诚度和价值度。

具体来看， 星巴克从最近一次消费时间(Recency)、消费频率 (Frequency) 和消费金额 (Monetary)三个维度进行数据收集。 在数据分析上，根据消费金额高低划分重要客户和一般客户；根据消费频次和最近是否消费划分价值客户、保持客户、发展客户和挽留客户，最终将会员分为上图中的8个类别。

在会员画像更清晰化后，星巴克会进行会员分层运营的数字化落地运用。

• 针对高价值会员，星巴克在私域开展特定营销活动。根据用户历史订单数据，满足相应的下单量、积分数量可兑换星巴克周边礼品
• 针对重要发展客户（消费金额高、频次低），则发放7日内有效的电子优惠券，提升「消费频率」和「最近一次消费时间」两项指标，以此来提高其用户粘性和忠诚度

综上，星巴克在会员运营方面，借助数字化工具，对用户进行了深耕细作，在深化用户体验的同时，其体验战略也开始反哺星巴克。

数据显示，尽管受到疫情反复影响，但是星巴克会员数量从2020年Q4直线攀升， 截至2022年Q1其90天活跃会员数量达到了1800万。而星巴克在中国市场的销售额会员贡献占比从2021年Q2的72%[4]，提升到了2022年Q1的75%。[5]

3.2 产品体验管理：研发、展示、管理三维升级

星巴克在产品体验升级管理方面，主要从下图中的产品研发升级、产品展示及产品管理三个细分维度展开。每个维度下都不同深度地涉猎到了数字化运用，而其精细化运营的效果主要从前端和后端两个方面得以凸显。

A. 产品研发升级：全面收集用户反馈，消费者反向驱动研发

增长黑盒获悉，在产品研发上，星巴克做到了与用户共创，产品的升级和创新需求都是通过各种收集用户意见反馈来驱动。新品研发中的用户调研由Digital Venture的数据洞察部门负责，该部门通常业务包括对饮品、食品、杯子等产品研发idea进行客户调研，以摸清消费者喜好程度及市场规模大小目标。

除了组织内部驱动，星巴克也会借助全域多触点收集用户反馈。通过员工互动、电话、星巴克app、微信小程序等多个触点收集信息，客服对回收到的信息进行汇总并传达给产品研发部门，助力产品研发。

在数据具体运用上，星巴克会根据数据分析结果对产品进行及时调整，以此来满足消费者需求个性化升级。比如从2018年起，星巴克部分门店对于咖啡机进行升级，更新后的咖啡机有三个出口，分别制作低卡、常规和特殊口味的咖啡。此外，星巴克还根据几十万条消费者反馈信息，将太妃榛果拿铁从圣诞限定款改为常规款。

B. 产品展示升级：AB测试机制+个性化产品推荐

增长黑盒了解到，星巴克内部在营销和移动产品功能模块正式上线前进行AB测试。例如，星巴克会对同一内容不同的布局页面的转化效果进行测试，例如1万人的推送，就先在2组500人上做推送，然后选择出效果好的版本再给剩下的9000人推送。

另外，星巴克通过建立CDP系统来收集用户消费数据，根据订单时间、门店信息、商品信息、消费金额等数据颗粒来建立关联关系研究，并对用户进行个性化的关联产品推荐。据了解，根据用户偏好，当用户每一次去光顾星巴克的时候，系统会进行不同的个性化推荐，该案例转化率的提升为46%。[6]

不过在产品展示升级方面，据增长黑盒获悉，星巴克当前尚未建立DAM，由于团队多、物料庞杂，其均存于公司网盘不同位置，长时间后容易流失与难追溯。未来星巴克或有意采用Content Studio的方式，将素材整合至素材库，并联动门店内的电子显示屏，实现显示屏素材的自动更换。

C. 产品管理升级：正在探索库存数字化统计方案

前面简单介绍了偏向前端的两个产品体验维度，这里我们从后端的角度简单对星巴克的库存现状管理进行简单介绍。

尽管星巴克的数字化尖刀优势十分明显，但在库存管理上星巴克目前主要依靠人力解决，当前并未采用影像识别库存管理问题。 尽管每家门店从过去的每周安排2名员工进行盘存，提升至目前仅需1名员工下班后用10分钟进行盘存，库存的实时性与颗粒度有所提升，但人工盘点与货品在仓库的系统记录数量存在差异，且库存同步频率低，无法每天实时更新，无法结合其他外部数据（如气温），更加精准地对产品销售归因进行分析。

为了解决这一数字化盲区，目前星巴克在美国正在试点RFID无线射频技术；在中国市场上，正逐步试点影像识别技术，通过大量的商品图像的录入进行人工智能系统学习，利用摄像头拍摄货架影像，基于图像识别算法识别货品信息，实现货品的实时统计。[7]

关于库存管理的具体技术我们不作过多介绍，但其应用价值这里简要提及一下。早前关于星巴克某地两家门店使用过期食材的新闻大家可能略有耳闻。但若星巴克能够全面实现自动实时地识别货品信息，根据货品的生产日期、保质期信息自动识别过期商品，就可以很大程度上保证食品安全，规避上述风险；另外，实时库存动态+AI智能技术，还可帮助企业实现自动补货，打造快速响应的柔性供应链。[8]

3.3 空间体验管理：精细化运营连锁门店场域

关于星巴克空间体验管理，我们这里着重介绍其是如何对传统线下“第三空间”进行数字化升级的。他在空间体验优化上的一系列策略，和我们开篇提出的SDP概念高度契合。

增长黑盒了解到，目前星巴克部分门店引入摄像头设备，采集客流、动线等不包含个人隐私的行为数据， 从客流监测、货架摆放及陈列调整、功能区调整、客座调整/门店形态选择及消费者画像识别五个细分维度出发加以分析，同步提升了门店的空间体验和利用效率。

这里我们重点介绍星巴克是如何在五个细分维度做好数据运用的：

• 客流监测：通过数据分析总结出1500家门店各自的空闲时段。2022年初星巴克在美团App首发线上预订专属空间服务产品“1971客厅”，把分析得到的门店空闲时间“上架”，消费者可在线预订星巴克门店的专属空间体验商务会议、主题聚会等个性化场景与服务。
• 货架摆放及陈列调整：根据指标分析结果，及时调整货架的位置、货架的摆放朝向、货架的产品陈列（咖啡豆、杯具等周边）。
• 客座调整/门店形态选择：根据占桌率和占桌时间进行合理的客座调控，既能让消费者体验达到峰值，又能为门店运营找到最优解；若占座率很低则可将门店改为啡快店（在线点，到店取），改变门店形态以降低运营成本、提高运营效率。
• 功能区调整：根据各区域的利用率调整空间布置，如根据休息区的利用率调整休息区的大小。
• 消费者画像：通过数据收集，在生成门店精准客流画像后，为单个门店实现个性化的营销及用户运营提供指导。

3.4 服务体验管理：三种消费模式，一致性用户体验

星巴克基于“第三空间”体验战略的定位，在服务体验管理流程上，数字手段与非数字手段并用，在保持高水平的前提下，提升了服务体验的一致性。

A. 非数字化手段：员工服务升级

星巴克通过公司的“伙伴文化”赋能员工服务，以此来保证服务质量及用户体验的一致性。星巴克将员工称为“伙伴”，主张去除“雇佣关系”，建立平等友爱的“伙伴关系”。星巴克坚信，要顾客满意，首先要员工满意。

此外，星巴克还建立健全的员工培训体系，强调品牌文化和定位、咖啡专业知识和服务标准。据了解，每一位刚入职的伙伴都需要快速融入公司核心理念、文化、价值观，接受为期三天的“文化融入”课程，讲授星巴克的公司文化和咖啡知识，课程主要包含3个“C”：咖啡（coffee）、文化（culture）、连接（connection）。[9]

在公司文化熏陶下，加上专业技能的培养，星巴克员工向消费者展现出他们温暖而专业的形象来提升服务水平，优化消费者线下门店消费体验。

B. 数字化手段：优化全域点单流程化

那么，在离店场景下，星巴克又是如何保证消费者在流程节点的体验一致性呢？ 我们了解到，其主要策略是优化全域点单流程。通过拓展自有平台+第三方平台线上触点，实现消费者线上便捷点单。

目前星巴克与第三方平台合作涉及天猫、淘宝、饿了么、盒马多个核心业务，依托饿了么平台及盒马的配送体系上线外送服务，并开拓线上旗舰店作为全新的线上渠道和触点。就在今年1月，星巴克“专星送”服务全面上线美团外卖。

而在自有平台搭建上，目前星巴克已上线了官方订餐平台专星送™和“啡快Starbucks Now”产品。星巴克过去更注重自有平台的点单流程优化，因为自有平台作为品牌私域具有深化消费者与品牌之间联系的重要战略意义。

由于全触点优化点单流程，2021年星巴克移动订单销售额占比保持稳步增长，从2021年Q1的30%增加至2021年Q4的36%。[10]

除了打通多个线上触点，星巴克也在压缩用户等待时长上面下了数字化功夫。

在采用数字化解决方案之前，不少星巴克门店都面临因rush hour客流量大，导致排队时间及等待时间较长，从而影响消费者体验的痛点。

对此，星巴克采取的传统非数字化方案是通过值班经理帮助消费者预点单、调整店员配置以及根据经验判断进行外卖转单等措施来减缓排队时长。

而在采用数字化方案以后，星巴克部分门店运用OMS订单管理系统进行订单调配。通过智能算法结合线下订单的数量和门店的制餐，实现合理分配线上的订单，保证消费者体验的即时性。

通过通过对星巴克的分析，我们不难发现，其全域用户体验的方法论， 在战略上主动选择了“慢”——没有一招制胜的策略捷径，也没有短期求快的变现需求。而在数字化场域管理上，从策略上选择了“快”——基于数字化基建能力，对用户的深耕细作进行了运营效率上的提升和优化。

但即便是这样的标杆性企业，其数字化落地过程中也不在一些钝点与不足。可见数字化全域体验管理的确是一项长期工程，品牌必须要有战略耐力和决心才能与消费者合奏共鸣。

4.从“营销数字化”到“体验数字化”

假如你是一家企业的高管，有没有思考过未来五年企业的首要任务是什么？对此，业界有机构对 1920 位商业人士就此问题进行了调研。其结果是，客户体验（CX）排在第一位，击败了产品和价格。

为什么CXO们会如此关于客户体验呢？如果从投资与回报的财务角度来看的话，聚焦CX并不是企业高管的自嗨行为。

根据Qualtrics XM 研究所发现，每年盈利 10 亿美元的公司，在投资客户体验的三年内，平均可以额外盈利 7 亿美元。 [11]

而放眼国内，通过对星巴克标的全域用户体验策略的拆解与分析，我们不难发现， 随着技术大爆炸，在做好数字基建的前提下，企业已经拥有了对用户体验进行定量优化和运用的能力，能将散布在不同体验节点的零散数据进行结构化分析和商业运用，这主要体现在用户体验管理的四大基石上：

• 会员体验管理：通过搭建会员系统，依靠RMF模型和私域运营来提升用户价值
• 产品体验管理：将数据反馈机制反作用于研发、产品展示和管理效率的提升
• 空间体验管理：借助数字化工具，从客流监测、货架摆放及陈列调整、功能区调整、客座调整/门店形态选择及消费者画像识别五个细分维度提升了门店空间体验和利用效率
• 服务体验管理：数字化与非数字化手段相结合，优化用户在不同体验节点对高水准服务水平的认同

从星巴克案例分析上，我们可以看到ROX已不再是一个理论概念，而是新商业形态下可以数字化落地、可反哺品牌绩效、促进企业践行长期主义新的战略指引。而围绕ROX战略指引，新的SDP数字化逻辑可以帮助品牌更好地进行全域用户体验管理和精细化运营，实现品牌资产的数字化落位。

在体验经济下，品牌应从战略高度上让自己慢下来，但也需要借助数字化工具让自己的增长飞轮快起来。比如亚马逊就将用户体验纳入了品牌实际增长的飞轮模型之中。

而在品牌增长集中失速的周期环境下，我们更需要沉下心来思考未来品牌的驱动力在哪里。品牌应该摆脱过去营销至上，一味追求ROI的短期求快思想，转而思考关于人的深度及精细化运营，即体验战略下的ROX。

换言之，正如Whale帷幄CGO管鹤荣所洞察到那般：如同过去十年将消费者数据进行「营销数字化」一样，在当下存量时代里新的商业趋势是「体验数字化」。

对企业来说，增长黑盒认为如果错过了营销数字化的窗口期，那么现在则有一个新的弯道超车机会出现，即通过针对体验数字化完成数字化基建，进而抢滩布局，占据先发优势，谋定未来。

在用户至上的时代，品牌增速最大的杠杆支点其实是人。毕竟造就品牌的不是广告，而是用户口碑；触动人心的不是口号，而是用户体验。 体验经济的未来已来，进则兼济天下，退则寸步难行。

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