做产品运营需要掌握哪些技能（解读如何快速掌握产品技能）

前言：经常在某些平台上刷到对运营这个岗位的困惑“运营就是门槛最低的岗位了吧”、“迷茫，做了4年运营不知道掌握了什么技能，感觉随时都可能被替代”、“运营的天花板在哪里”。恕我直言，问出这类问题的人，往往没有什么核心竞争力，有随时被替代的风险。

1是运营专业技能不强，和其他竞争者一比较就自然的败下阵来；2是横向拓展专业技能的意识不强，没有认知到市场对运营岗位需求在发生什么演变。以上问题都可以通过掌握一门产品技能解决，按过去做过100+产品项目的成熟经验，依据有效方法论，是可以做到短期提升产品技能的。惯例，按照思维导图展开。

一、掌握产品技能的原因

1. 市场需求的需要

①岗位职责的硬性需要

小张最近在找工作，他的困惑是有些运营岗位职责看起来像产品，分不清企业到底要招什么，和HR一细聊才知道是运营岗，只是需要具备某些产品技能。不知道这是不是很多运营同学都会碰到的情况，大多数，绝大多数企业的立场，是希望招到的人越全能越好，对应的是可以创造更多的价值，间接节省用人成本，所以当有部分企业对应聘者产生多技能要求的时候，其他企业也很快跟进，进而变成对应聘者的普遍要求。

要求运营具备产品技能，有更多维的考量，1是产运结合确实能创造更多的价值，如平台活动、裂变活动，都是非常成熟的协作模式，如果具备对方的能力，就能够减少出错的可能，提升价值产出效率；2是平台赋予运营对用户生命周期的管理链路不断在拉长，随着互联网成熟度的提高，单一的流量引入、拉新、留存的关注已经不满足产出的需要，需要具备更长链运营能力。以上，就不可避免的需要运营具备产品能力。

②能同时适应多个工作岗位

如上，小张的问题是普遍问题，但如果今天他具备了产品技能，那他的困扰就从“我怎么才能找到匹配我的工作”变成了“适合我的这几个工作，我应该选哪个”。是的，在岗位适配度上，就至少可以从运营拓展为运营、产品运营和产品经理，从市场需求出发，产生这种差异的主要原因是组织结构决定的，比如一家公司成立时的基因就是产研主导，有很扎实的产研基础，随着业务发展，由产品带来的纯增长遇到瓶颈，需要招募运营挖掘新的增长方式，这种情况下，一个只会纯运营的同学是比较难在这种组织里有很好发挥的，因为组织有已经相对固定的组织运行模式，完全不懂产品技能的话，很难获得产研的信任，更别说主导了。

从以上市场需要和个人能适配更多岗位的角度出发，我们可以初步理解为什么需要掌握产品技能，接下来将从实际运营工作的角度来分析。

2. 沟通需求的需要

①和产品、UI、项管、技术等沟通时信息容易对齐，提升效率

不管一个公司的流程规范与否，推进项目总是绕不开和上述角色的协作，和哪个角色沟通量级越大，越需要具备对方的专业知识，这样一描述，沟通最多自然有了产品经理这个答案。运营输出的是行动语言，而产品输出的是交互语言，搞清基本面的差异，也就能理解同一个项目，用运营语言和UI、技术沟通不易顺畅，沟通的本质是传递有效信息，运营在项目中往往处于上游方，整个项目周期需要大量的沟通，一般采用文字和对话的方式在项目中传递信息，光掌握运营语言是不够的。从反向的角度看，产品、UI、技术等多个角色掌握运营语言的难度和运营人员掌握交互语言的难度比较，前者更大，这也间接导致由运营掌握交互语言的必要性更大。

②协同方有效理解需求，专业度高

有效理解的判断标准是信息表达是否唯一，举个例子：运营侧关于活动参与的规则是：每人可以参与一次。转换为产品语言，就细化成是活动期间还是每天，以及从源头开始的判断+穷尽路径（用不了Visio，用xmind将就展示一下）

如果运营不具备对产品语言的理解，就没有办法在开始的时候就描述清楚自己的需求，这些细节对活动效果影响是至关重要的，以上述规则为例，假设平台有100万人，活动做10天，活动期间只能参与一次，对应的最大参与量是1000万，活动期间每人每天只能参与一次，对应的最大参与量是1亿，差了10倍。同时还有个隐性好处是，如果运营表现的专业度越高，越能赢得协同方的尊重，专业带来的影响是协作方也会加强专业度，同时减少因为运营不懂产生黑盒由产品自行决策的部分，最终都正向于这个项目。

③项目按策略1比1落地率的提升

成熟运营人都有一个自知就是：我的方案是造航空母舰，最终产出的是摩托车，这里并不是在影射产研能力，恰恰是常态，主要受几个因素影响：方案的不切实际、资源紧张、开发难度，项目永远都是投入产出的博弈，了解这个基本前提，就更容易接受实际结果。当运营具备产品技能后，就能大幅度降低方案的不切实际性，保证可落地性无限接近100%，举个大家当笑话的例子：老板向产品经理提了个需求，要求APP的主题颜色可以随着用户手机壳颜色改变而变化，因为过于荒谬而引起了互殴。

3. 运营主导需求的需要

①产运博弈论

是时候好好说说运营和产品的关系了，首先没有约定俗成的双方一定要按照什么规则做事的规定，而是在实际的组织中，形成所谓的“规范”或“默契”的流程；其次就是由于双方的职能都在延展，耦合的部分逐渐变多，到底谁主导，谁说了算，变得动态了，其中既有组织流程演变导致的动态，也有因为产品、运营个人专业度、性格等个体差异导致的动态。以上都将导致产品和运营除了是合作关系外，还存在着“谁说了算”的博弈，这重要吗？这很重要，赢的一方拥有更大的话语权。

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